現在的超市，無論哪種業態，生鮮全時段經營已經成為標配。也就是說，在一天的不同時間段，生鮮商品不僅要保持陳列豐滿，還要根據不同消費群體的特點來調整商品陳列，在晚間一定時間段才進行部分生鮮品類的日清。但是，考慮到生鮮損耗問題，全時段經營有著很大難度。

　　全時段經營的現實障礙

　　1、經營理念障礙

　　一是部分超市并未意識到全天候經營的必要性。認為生鮮只有早市，對早市的價格、品質及人力保障非常重視，不重視下午及晚上的情況，這是對客群需求變化理解的不足。上班族在下午及夜市形成一定的購買替代，顧客購買的多渠道化使顧客購物行為不再集中，超市需要轉向更有質量的下午及夜市客戶需求，但事實上這一塊的經營理念是不足的。

　　二是全天候經營措施難找支點。門店的經營團隊會想借助做特價提升早市，通過增加特價品種、特價幅度使早市人氣爆棚，這一塊有一定空間。因此，門店的現場經理多數喜歡早市人多熱鬧，那樣代表多種心理滿足，忙累了這一陣子，從上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品及非食品了。由于多種原因，下午晚市的激發確實有些困難，走尋常路也就自然不過了。

　　2、損耗控制障礙

　　早市過后，對下午晚市的量及由此造成的損耗如何控制，涉及到超市系統的考核導向。不同的系統有不同的考核，但即使差異再大的企業，求全思想也是每個管理人員的心魔。考核銷售也考核毛利，考核銷售不考核毛利，不考核銷售考核毛利，亦或在采購和營運之間分成，這是考核對生鮮經營的影響。

　　要做全天候經營，下午、晚市的損耗不好控制，可能需要損耗很久才能形成顧客全天到店的習慣。

　　3、營運能力障礙

　　營運能力的問題是一個永續問題，在全天候經營方面體現更多的是商品品質控制、鮮品養存、即時作價、出清管理、尾貨處理、渠道建設等方面，并需要由此進行精準的數據管控，變價了不沖擊定價系統，隨時性不影響毛利核算，控得住時點，算得出損耗，這些要求并不是所有的生鮮管理系統能實現的。

　　4、行政后勤障礙

　　營運能力的實現需要后勤保障，冷凍冷藏空間得足，保存保養蘇生器及技術要夠，盛裝加工器具得方便，這些細節，很多只有干活的人才有體會，但許多超市缺少這樣的條件。我們看到不少超市的生鮮工作動線很長，給排水系統不合理，無障礙搬運基本沒有，這些必然對經營效率和效益產生不利影響。

　　5、配送及采購障礙

　　這應該是最后的障礙，如果前四個方面做得好，生鮮的全天候經營也不一定需要二次配送。但更多超市的問題在于采購量形成的價格及品項支持系統不足，缺乏基地貨源的配送保障，核心是生鮮渠道能力的問題。

　　提升生鮮全時段經營的措施

　　如能在50%的時段內提升30%的銷售，門店整體生鮮銷售將最低增長15%，這只是理論數據，要實現全時段經營，就要破除障礙。

　　1、超市總部或店長的營運管理體系設計

　　1)制定時段陳列標準?，F場陳列及陳列商品品質是一切工作的展示平臺，必須確保生鮮全品類參與，標準應當是員工能理解和接受的，需要階段性進行修訂。

　　2)確定全時段經營的目標，先從時段客數、時段銷售額提升上明確任務。

　　3)注重全時段的宣導，要向顧客傳達下午及夜市生鮮的概念，配套推動多期大型促銷，讓顧客養成習慣。

　　4)制定損耗消化政策。全時段經營期間，要從業績導向轉變為現場導向，關注時點的陳列標準執行，關注時點銷售客流提升;損耗可以由總部承擔;要分清核算與考核的差異，只要這一過程透明，應給門店以支持，消除門店對損耗處理及控制的擔憂，放膽做銷售。

　　5)檢討薪酬及員工激勵政策。全時段經營情況下，員工的工作量、工作時長及強度都會增加，企業應當反思或優化生鮮員工激勵體系，確保員工愿意跟企業打拼。

　　6)制定總部對門店的支持計劃。包括優質貨品支持、價格支持、排班管理支持、損耗控制技術支持、定價技術支持等，建議總部生鮮采購建立專職項目小組，專職協調相關問題。

　　7)明確采購期間工作要求，配套采購激勵，確保在供應端支持到位。

　　8)切實解決后勤問題。

　　2、超市后勤保障能力改善

　　研究門店各品類現實的儲存、加工及整理需求，對門店的出樣、倉儲及搬運工具進行研究和改進投入。這是實打實花錢的項目，企業應當有投入的魄力，也需要進行投資測算。

　　對實在無法改進的門店，只能考慮其他配送方面的支持。大致來說，后勤保障的改進包括：

　　1)冷凍冷藏倉庫，增加或有效整理利用空間;

　　2)增加盛裝器具;

　　3)改進實現無障礙搬運，對工作動線中的坡度、門檻等進行改造;

　　4)可行的情況下依照經營位置調整加工間設置，保障工作動線最短;

　　5)考慮借助專業公司，對養殖、加工等技術進行提升。

　　3、打造采購持續支持能力

　　全天候經營最重要的在于采購及門店的一體化參與，在以往操作常規手段的基礎上，針對全天候經營，拉高了對采購持續支持能力的要求：

　　1)對鮮品市場整合提出要求;

　　2)對基地建設規模、數量及質量提出要求;

　　3)對遠距離采購在品項、品質提出要求;

　　4)對采配分離及采配管控提出要求;

　　5)對技術加工研發、培訓及現場管理支持提出要求;

　　6)對營運流程管理提出要求。

　　這些是生鮮提升的關鍵領域，也將影響著全天候經營實現的成敗。

　　4、督導執行體系

　　就全天候經營，組織單獨的督導體系，直到顧客習慣了超市下午及晚市的生鮮經營為止。所謂督導體系：

　　1)標準是簡單易知的：生鮮全天候經營，應當清晰規定門店時段陳列要求、采購滿足門店訂貨品項品質要求、夜市一系列出清要求、現場管理鮮度管理要求等。

　　2)明確的責任人：考核應當是可以打板子的，在營采協助的情況下，零售業最大的問題是找不到責任人，誰都負責，到最后是沒人負責。

　　3)明確檢查的形式和機制：重獎重罰，員工層要管理的是工作行為，主管層要管理的是標準效果，督導層要管理的督導動作，高層要落實的是持續的業務關注和真正的執行體系推動。

　　判別事項成功的標志，在于企業全時段經營的目標。第一階段，不妨從品類滲透率開始。這一目標，需要與企業商圈滲透率結合，以家庭戶數為代表，原則上可以認為各時段代表了不同家庭類型。

　　如蔬菜，對于區域內3萬家庭，核心圈若占60%即1.8萬戶家庭，目前購買率我們簡單認為僅有2600戶，未來計劃提升至4000戶，可據此設計系統的全時段目標，而不是憑空設定的。

　　另一種方式是針對夜市購物關聯度分析，可以通過夜市顧客的精細分析，管理生鮮應該有的客數目標。

　　具體以蔬菜為主軸，早市購買蔬菜的顧客，購買肉的關聯度為90%，購買水產的關聯度為80%。按這一邏輯，如果夜市要提升200單蔬菜，同時應當提升180單肉品、160單水產，如不準確，可給予一定修正。這些分析有賴于信息系統的支持，對前臺營運來說，要先從簡要目標開始。